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代理服装品牌以行动取胜投资策略

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本文详细介绍代理服装品牌以行动取胜投资策略,并整理出服装经销商专题信息供大家参考。


为王的今天,品牌代理商始终在服装业中占据着举足轻重的作用。然而,没有人能说清现在的品牌有多少,同样也没有人能说清街上的服装店开了多少,又关了多少;有人通过代理品牌服装掘金致富,有人为此血本无归。那么,对于服装经销商而言,成功代理品牌服装的关键何在呢?


日前,中国服装协会·中国服装经销零售商联席会议主办的adr高级研修班特邀上海唯好(国际)品牌管理机构总经理马春林先生,就服装经销商如何做好品牌代理一题进行了深入讲解。讲座受到了众多经销商的一致欢迎,为此,本报特将此讲座整理成文,以飨读者。


寻找意向品牌


选择一个好的服装品牌,就成功了一半。然而,目前市场上琳琅满目的服装品牌却让经销商目不暇接,要从中挑选出一个有潜力又适合自己的并非易事。因此,代理商在选择服装品牌时,应进行多方面的综合分析。


首先是市场趋势分析。服装本身有很多的板块,在不同的时期有着不同的发展趋势。比如当前国内市场,由于北京奥运会的来临,时尚运动类服装就是一大趋势;再比如,童装也是当前一个比较有潜力的板块。经销商在选择品牌时对这些大的流行趋势必须有所了解,虽然并非一定按照流行趋势去选择品牌,但对大趋势的了解,能在选择品牌时有一个整体性把握。


其次是自身市场定位的分析。中国南北区域差异很大,而各地的消费水平、消费习惯也大相径庭,这也就造成了各地市场的差异性。不同的品牌有不同的市场,高端的品牌也不是适合所有的市场,比如在在一些经济欠发达的二三线市场就不宜引进高端品牌,特别是高端国际品牌,而更适合引进一些走量的大众品牌。经销商在选择品牌时应充分考虑本地市场的特点,提前做好调查分析,了解当地消费群体的收入水平、消费习惯以及市场品牌分布率等,从而决定选择品牌的大取向。


然后是自身分析。自身分析包括可投入资金分析,可投入资金决定了品牌选择时的定位,以及可涉及的市场范围(如省代、市代等);品牌运作能力分析,如果没有操作过品牌,那么经销商在选择品牌时应谨慎,最好选择品牌经营能力较强的企业,这样它可以在品牌运作上提供更大支持;团队分析,对于做大区域代理的经销商(如省一级代理),一定要有自己的团队,一个人是不可能将品牌运作起来的,“这也决定了你的网络构建,网络不是指有多人在人在你这进货,而是指有多少分销商与你有着长期稳定的合作。”经销商在选择品牌的时候,要考虑到自身是否有这样的网络,同时成熟的品牌在选择代理商时也很看重这一点。


通过上述分析之后,经销商在选择品牌时可以确定一个大的取向,接下来就是去接触品牌。目前接触品牌的渠道有很多,比如参加各类服装展会,参考专业媒体,如报纸、杂志、网络、电视等,同时经销商也可通过行业组织、专业资讯公司等途径与品牌建立联系。


评估意向品牌


通过各种渠道,如果寻找到了比较合适的意向品牌,那么就要对意向品牌进行评估,这一环节是决定是否选择该品牌的关键环节。这一环节主要包括以下几方面的评估。


品牌来源及知名度考察,这包括考察该品牌是不是刚刚注册的,是国内注册还是国外注册的,是不是国内的牌子在国外注册后又进入到国内市场的等诸多问题;同时要了解品牌在全国的知名度,特别是自身所在市场的知名度,如果是国外品牌,则要了解在其本国市场的知名度,是几线品牌等。


对公司规模的考察。在这一环节,很多人认为对公司规模的考察就是对公司注册资金、员工数量、办公条件等硬性条件的考察,其实这些都是次要的,最关键的一点是要看该公司在你所选择的品牌上资金的投资量是多少,也就是对公司规模的关注要延伸到资金投入层面,如果企业本身没有投入一定的资金,而光靠代理商投入,这就不是公司在做品牌,而是经销商在做品牌了,选择这样的品牌,风险非常大;同时,代理商在考察企业时,往往会被他们订货会以及展会上的产品吸引,但事实上这并完全代表企业的实力,任何一个企业都可以找到一盘比较不错的产品,因此经销商在选择品牌的时要透过这些因素,去发掘品牌的深层实力,比如它的研发实力、生产模式、网络渠道、营销策略等等。


除了上述环节,经销商在评估意品牌时还需要注意很多细小环节,比如要注意该品牌是否有比较完备的长期规划,在不同的时期是否有相应配套的销售政策;如果是新品牌,那么它从启动到投入市场用了多长的时间,一般而言,一个成熟品牌的这一过程不应少于9个月;仔细了解品牌的销售政策与加盟条件,很多经销商只关注到品牌的销售政策却忽略了品牌的加盟条件。


品牌经营规划


对一个初代理品牌的特许经销商而言,刚成为一个品牌的代理商时一定是充满荣誉和兴奋感的,但如果没有认真去思考如何做好一个品牌的代理商,在日后的经营过程中往往会顾此失彼,应接不暇,甚至由于对一些困难估计不足,还很快会产生挫折感,对自己的能力和运气产生极大的怀疑。


所以,如果想达到厂家满意、自己满意,自己的下线经销商也满意的多赢结果,就需要在拿到一个品牌之后,对自己的市场运做进行全面规划。


古语说:凡事“预则立,不预则废”,只有经过全面细致地规划,才能有步骤地完成一个品牌代理商所需要完成的使命。一个代理商如果想成功地运做好一个品牌,就应当有自己的经营规划。要对自己的职业生涯做一个完整的规划,树立做好这个品牌代理商的长远目标。


从一个代理商的成长历程来说,由初级到高级可以分为一个品牌的产品代理商、品牌代理商、品牌托管商,最后成为这个品牌在当地区域市场的品牌管理商。每个总代理都是从卖产品开始的,逐步成为这个品牌在当地的管理者,最终完成这个品牌在当地的品牌传播和信誉维护的任务。职业生涯规划对一个品牌代理商而言,可以避免碰到问题时挫折失落,也可以避免稍有成绩时就沾沾自喜,通俗地讲,最终要成为一个品牌的“品牌管理商”,就是要把做品牌和自己的职业生涯规划联系起来,把做这个品牌当做一项事业来做,而不是把做品牌看成一种简单的生意合作。


做好一个品牌代理商要做好两个规划,一是销售目标规划,二是网络发展规划。通常情况下,企业会在与一个区域市场签订总代理合同时就会根据当地的市场对总代理下达一个年度的销售指标,那么代理商就应该学会把这个目标规划进行分解,明确自己销售额的完成计划;销售额的提升与销售网络的拓展是密不可分的,那就要对自己所代理区域的整个市场精心调研和分析,哪些市场是自己需要首先进入的,哪些市场是第二步进入的,哪些市场是可以放到以后再考虑的。通常情况下,一个新品牌不适合在一个市场全面铺开,而应该根据整个市场区域发展的特点,先进入“易开发、收效快”的市场。


机构、品牌、渠道建设


做好一个品牌代理商还需要实施三个行动:机构建设行动、品牌建设行动、渠道建设行动。


机构建设行动指代理商需要针对自己的销售计划和网络拓展计划,组建一个适应企业现状的管理团队,设置一些与品牌操作需要的运做部门。这个团队将在以后的运做中,与上游的品牌授权商(即产品供应商)相对接,同时,对下游的加盟商进行管理和提供服务。


一个大区域代理商的基本部门设置应该包括业务部、市场部、行政部(有些公司迅速提升为人力资源部)、财务部;市场部做市场开发、客户服务及市场督导的工作,业务部做配发货品、货款收缴、客户商洽等工作,行政部做后勤管理等支持工作,每个部门应该明确部门职责与工作流程,形成一个管理严谨、分工明确、目标清晰的运做团队,是做好代理商、完成销售目标的重要保证。机构建设行动还包括应该设立自己的一个样品间,通常是在自己的写字间专门设立一个样品展示间,以便于客户参观和订货。机构建设行动中还包括开设自己的一个直营店,或称为当地市场的品牌“旗舰店”,作为这个品牌在当地形象展示的窗口,招商洽谈的样板、人员培训的基地以及收集市场信息的渠道。


品牌建设行动主要通过当地的宣传媒体对品牌在当地进行适度传播,当地的媒体资源包括平面媒体、影视媒体、户外广告媒体等。品牌传播分为品牌的广告传播、品牌的公共关系传播及品牌的销售促进传播。广告投入在不同阶段的目的是不同的,所选择的广告媒体也不同,这个时候就需要对不同媒体的特点进行分析,如招商类的广告应该投入到什么媒体,这个媒体的覆盖面有多大,广告受众是否符合自己目标群体的特点。进行广告投入时要避免几种常见的错误:一是投入时过分从成本的角度考虑,投入的广告受众者很少或受众与自己需要的群体差别很大,造成资源的浪费;二是投入的方式太单一,不了解综合应用多中传媒手段达到目标效果;三是投入量过大,超出自己的目标需求,不经济。


渠道建设行动就是要进行品牌的渠道建设,简单地说就是招商。招商可以分为媒体广告招商、展示活动招商、直营店销售招商、依靠自己的人脉资源招商及通过业务人员针对专卖密集区域的个别拜访招商。在渠道建设行动中,要注重客户的筛选与评估,学会与客户共同规划当地市场的发展,学会“先帮助客户发展然后收益”。


有些初做品牌的代理商在进行客户商洽时急于保护自己即得的利益,缺少对客户要进行引导和扶持,结果客户网络总建立不起来,销售业绩总是不能快速提升,就是在对客户网络建立的政策和方法上比较缺少的结果。


导入四项管理


做好一个品牌的代理商需要导入四个管理:即市场终端的管理、品牌形象的管理、市场规范的管理及企业“三流”(物流、资金流、信息流)的管理。


市场终端的管理指针对自己的客户网络的终端店铺进行管理,在店铺陈列、导购服务、店务管理与客户管理中符合企业的要求并适合当地顾客的需求,提升当地店铺的形象与业绩。


品牌形象管理指按照公司统一的vi标准进行店铺装修、道具布置,店铺工作人员统一着装、挂牌服务等,以一个品牌店的形象展示在客户面前。


市场规范管理指对当地的市场进行管理,执行总部制定的价格政策,严禁制假贩假,打击串货等行为,保持区域经销商的利益。


最后,要注意企业对资金流、物流、信息流的管理,我们称为“三流”管理;资金是企业发展的血液,物流是资金流的载体,信息流是企业决策的工具。


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